Innerhalb eines internationalen Konzerns beschäftigt eine Abteilungsleiterin 35 Mitarbeiter. Ihre direkten Mitarbeiter sind sechs Senior Manager, die jeder für sich ein eigenes Team betreuen. Trotz diverser organisatorisch struktureller Veränderungen und Anpassung von Prozessen bleiben Effizienz und Effektivität hinter der Erwartung zurück. Die erhoffte abnehmende Arbeitsbelastung für alle bleibt aus, die Belegschaft ist unzufrieden. Das Management zeigt nur wenig Bereitschaft, Verantwortung für die Erreichung der Ziele zu übernehmen. Lange Problemdiskussionen und reaktives Krisenmanagement führen nur selten zu einer Lösung und die Kollegen machen sich gegenseitig für Fehler verantwortlich. Ein Teamevent ist geplant, um die Situation zu besprechen und Lösungen zu finden:
• Was erwarten wir als Team voneinander in der Zusammenarbeit und wie kann ich aus meinen Mitarbeitern ein Team machen?
• Was mache ich auf den Teamtagen? Brauche ich dazu eine externe Moderation oder machen ich es lieber selber, um Geld zu sparen?
Bereits bei der Auftragsklärung benennt die Kundin das wesentliche Ziel eines geplanten Teamevents. Sie möchte mit dem Managementteam an der weiteren strategischen Ausrichtung für den Bereich arbeiten und neue Ziele definieren. Sie geht davon aus, dass die konstruktive inhaltliche Arbeit durch existierende emotionale Themen und Konflikte im Team erschwert sein wird. Daher schlug ich folgende Vorgehensweise vor:
• Beteiligung aller Teamitglieder an der Konzeptionierung eines Teamevents und Erwartungsabfrage durch Kurzinterviews.
• Durchführung eines mehrstufigen Teamentwicklungsprozesses
• Teamaufstellung zur Bewusstmachung von Konflikten und Entwicklung einer Lösung
• Konfliktmanagement und Feedback
• Moderierter Strategieworkshop und Follow-Up, um neue Prozesse und Vereinbarungen in der Umsetzung zu unterstützen
